食品飲料塑化劑事件危機處理因應報告-以金車企業為例
學生:蕭茂松
前言:
2011年5月18衛生署技正於益生菌檢測出塑化劑-DEHP後，揭開人類史上塑化劑最大汙染事件的序幕，從藥妝店、便利商店、大賣場開始蔓延，甚至釣蝦場、診所、夜市也都淪陷。遭塑化劑汙染廠商如黑松、統一、白蘭氏、台鹽生技、台灣糖業、金車、香吉士、味丹生技、盛香珍等等知名食品大廠皆遭點名，塑化劑風暴仍持續席捲全台之際，不僅動搖食品業產值三千億元的產業鏈，更讓MIT台灣優良品牌形象面臨前所未有危機。
壹：金車企業簡介
金車股份有限公司（簡稱金車）是一間台灣的飲料和食品公司，在1979年成立，屬於金車關係事業旗下。金車關係事業起源於生產環境衛生用藥（蚊香、殺蟲劑等）的志成股份有限公司（成立於1956年），之後以開設金車公司進入食品業界。
2008年12月4日，「金車宜蘭威士忌酒廠」宜蘭縣員山鄉開幕。
金車的產品品牌包括伯朗咖啡、波爾系列飲料和食品、金車麥根沙士、健酪乳酸飲料等。此外，金車也與日本大塚製藥合作，在台灣代理寶礦力水得（POCARI SWEAT）運動飲料。
貳 ：金車公司處理三聚氰胺事件回顧
近年來本土危機處理的典範，非金車企業莫屬。金車的危機處理案例除了在網路上廣為流傳之外，也有被收錄在《公共關係：理論、策略與研究實例》（孫秀蕙著）這本書裡。
我們可以回顧一下2008年對於金車危機處理三聚氰胺的報導，裡面有點出一些金車處理的重點：
【品牌】金車毒奶粉危機處理 掌握主動與誠信是關鍵
作者 : Brain.com 記者 莊守禾 更新時間 : 2008/09/24 10:02:10
【毒奶風暴系列報導1】中國三鹿牌奶粉，因添加三聚氰胺，讓中國五萬多名嬰幼兒罹患腎結石，並導致數例重症嬰兒喪命。而台灣金車公司也受到毒奶粉波及，面對該品牌25年來最重大的企業危機，.. 中國進口毒奶粉事件，影響到台灣許多知名品牌，也讓消費者人心惶惶。但每個品牌面對危機的反應和做法不一，其中以金車的危機處理堪稱業界典範。
以「Mr. Brown」咖啡起家的金車(King Car)公司，在2008年九月中旬，中國爆發毒奶事件時，就主動送驗旗下產品，並主動告知消費者，某些金車商品確實受到三聚氰胺汙染。金車願意承擔數千萬元的損失，主動告知消費者的勇氣，讓人印象深刻。也是因為這樣的勇氣和誠信，讓金車的損失沒有繼續擴大。主動檢驗、道歉、回收和換配方，換來了商譽，是讓消費大眾都讚許的危機處理策略。
對企業來說，面對危機的兩大重點，第一是「處理」的方式，第二，是正確把企業的後續處理「傳播」出去。企業危機處理有所謂的「黃金24小時」，也就是企業在危機爆發的時候，要立即反應要快，不斷與消費者和媒體溝通。
另外，在危機發生時，有幾個重點可以依循，金車在這次處理原則上，都有不錯的表現。
一、對外口徑一致，統一發言窗口，最好是受過訓練的企業發言人。而金車 在這事件中，派出瞭解企業運作甚深的企劃部副主任馬明皓，擔任發言人。並在第一時間，與副總經理、研究室副主任等三位，面對鏡頭，主動說明事情始末，並深深鞠躬道歉。並找來食品工業發展研究所副所長和律師見證，有備而來，有效控制了新聞走向。
如果當危機發生時，企業企圖「閃躲」或「封鎖」消息，只是加深消費者對企業的反感。例如，2001年，台灣發生九二一大地震，傳出某間連鎖民生用品通路，趁機砸毀商品詐領保險金的消息。當時這間知名連鎖通路，選擇封鎖消息，甚至事發兩週後，才召開記者會。媒體上的負面形象，需要花更多的心力，才有辦法彌補。
二、訓練員工危機意識。平日保持員工危機意識，可以預防危機發生。例如，免付費專線的接線生，是面對消費者的第一線人員，更是企業形象的代表。對於企業偶爾發生的客訴，客服人員如果處理失當或忽視，很有可能就讓小糾紛，演變成在媒體爆料的大事件。這次金車就接到消費者投訴，金車立即主動將產品送檢和告知社會大眾，歸功金車內部訓練有成，嗅到危機可能存在，先完成送檢、做好準備，才能順利掌握後續事件發展。
三、 面對媒體的態度，應以「事實」為基礎。例如，善用具體地證據、數字，或第三單位的證明。把媒體的問題，分成「一定要主動說」、「被問了才說」和「絕對不能說」三種，避免被媒體逼急，自曝其短。如果可以，搶在媒體曝光之前，搶先發佈消息，更能取得新聞主導權。在這方面，金車除了每天提供媒體回收進度報告，危機第一時間，就指出出問題產品出產日期，毒奶粉購買、使用和賣出的分量。讓消費者安心外，也讓媒體感覺企業在經營流程上，準確掌握了物料和產品去向，強化大眾對產品回收的信心。
四、 對消費者，應該以同理心，表達願意負責到底的態度。並以開放的態度，持續與消費者溝通。金車除了承諾一週內回收95%的問題產品，更接受誤購問題產品的消費者，全面無條件退貨。為了讓產品能夠延續生命，同時事發第三天即設計「新配方」標籤，就貼在9月18日之後生產的新品，與受汙染產品做出區隔。金車高層更以董事長李添財的理念「消費者健康更勝於盈餘」，來說明主動送檢的動機，願意承擔所有的損失，就是要維護這塊25年的金字招牌。
五、企業的否認和傲慢，都會讓消費者的怒火，有理由延燒下去。台灣危機處理史上的負面教材，NIKE喬丹快閃事件、寶路乾狗糧事件，都給企業一個學習的樣本。金車發言人馬明皓，在毒奶粉事發後，常常半夜十二點多還接聽媒體電話，積極面對的態度，也讓人印象深刻。這次台灣消費者，從金車處理危機的態度，看到了台灣企業和品牌的希望。道歉、回收和換配方，換來了商譽，是讓資深公關都讚許的危機處理策略
参：塑化劑事件金車公司因應
今天找了一下新聞，我看到下面這篇中廣新聞的報導，金車大概已經被貼了「主動積極」的企業形象了，這真是好事啊！一篇報導講了三次「主動」。
另外知名飲料大廠金車，今天也非常負責的主動登報，宣布生產的一款乳酸 活菌粉蘋果醋口味，因為添加來自「金饌生化公司」的果汁粉，被驗出含有塑化劑，另一款膠原蛋白水果醋粉蘋果口味，其中原料來自加川公司，循線追查，也是由昱伸提供。金車表示，塑化劑事件爆發後主動送驗，24號當天主動回收可能有問題商品，直到25日確認商品含有塑化劑，即日起接受民眾退換貨。
危機處理這種經驗真的是可遇不可求，遇到了，對自己是好事，當然前提是要漂亮解決，像之前喬丹快閃事件就是值得省思的例子。
寫到這裡，想到如果是我的話，我會怎麼做。我覺得我應該會先考慮建構一個流程圖吧！要假設面對不同問題，不同的處理方式，另外還要有對內和對外的通報系統，對內要口徑一致，而且必須嚴格要求員工不能對外評論；對外則是要先找好可能會報導負面新聞的記者名單，到時候要發稿或召開記者會澄清的時候才不會東問西問，手忙腳亂。
當然，最重要的是要先跟老闆取得共識，說服老闆可是很重要的！如果老闆不願意道歉、不願意主動澄清，那麼所有的危機處理操作都不能執行，新聞稿不能寫、記者會不能辦、網站公告不能上...等等。
而老闆的意志往往就是左右「企業最後的良心」守護者。
肆：危機處理的4大步驟---轉載天下雜誌
強震、海嘯與核安，讓日本面臨二戰以來最大的危機，不只是國家，包括企業、團隊、乃至於你個人，隨時都可能陷入舉步維艱的危機時刻，一如危機管理專家諾爾曼．奧古斯丁（Norman R. Augustine）所說：「世上沒有神奇的一一九專線，讓你一通電話就能脫離困境，要是陷入困境，就必須自己走出來，規則就是這麼簡單，沒有什麼方法可以反向操作。」
在緊急的關鍵時刻，大家把沈重的壓力放在領導者的身上，期待身為主管的你表現出權威而有把握的樣子，消除眾人的焦慮。
對於處理危機，股神巴菲特有一番中肯且務實的建議：「做得正確、做得迅速、快速抽身、解決問題。」這正是他處理所羅門兄弟資產管理公司（Salomon Brothers）危機的方式。
一九九一年，以做債券起家的所羅門兄弟，這個曾經是世界最賺錢的固定收益產品公司，瀕臨破產危機，巴菲特果斷出手，包括解雇公司高級主管，取消內部肥貓的高規格待遇，在國會作證說明所羅門將改正錯誤，並且在《華爾街日報》上刊登全版廣告以挽回商譽，同時在給員工的公開信中，巴菲特展現無比的決心，宣示「要以最好的方式做最好的事情」。一年後，所羅門兄弟公司的業務恢復，巴菲特卸下臨時董事長的職務，成功帶領公司度過危機。
除了巴菲特的十六字箴言，面對危機，你可以依循以下四個步驟沈著處理。
第一步：界定危機
請記得：「當你聞到無臭的氣體時，可能就是一氧化碳。」
危機以各種可能的方式存在，搞清楚眼前的危機是什麼，是最重要的一步。
釐清危機的兩個層面，將讓人更清楚界定危機的範圍。
1.起因：例如上游供應商無法如期交貨、客戶跑單等。
2.影響：例如預算將超支、或是業績目標無法達成。
所以你們團隊所遭遇的危機就可以被明確地講述成：「由於供應商無法如期供貨，將造成預算超支的問題。」 接著，就能夠針對起因及影響，採取正確的行動。
第二步：評量危機
進一步分析危機的層級，有助於後續人力、資源的調配，以及決定因應的先後順序。一個簡單的方式是，以影響力為橫軸，可能機率為縱軸，試著從一到四，做出危機程度的差異分析。
高可能性、低影響力的危機，屬於中度危險；低可能性卻高影響力的危機，則屬於高度危險；最嚴重的，當然就是可能性與影響範圍都高的危機狀態。
第三步：解決危機
解決危機時有四種因應策略，分別是：
1.避開危機：例如供應商出問題，那麼試著尋找其他的供應商接替，避開預算超支的風險。
2.轉移危機：試著找出其他環節來承擔，例如出問題的供應商，可能有其他管道能夠負起責任，移轉風險。
3.減緩危機：如果避不開危險、也沒辦法轉移，那麼就想辦法「停止出血」，至少不要失血過多而死。
4.接受危機：如果危機所造成的影響不大，努力防堵不見得有效益時，那麼就試著承受這個小風波。
不管因應策略是什麼，更重要的是具體採取行動，以３Ｗ原則，積極面對危機：
What：如何處理？訂出一致化的準則。
Who：誰去處理？明確劃分工作職掌。
When：何時處理完成？標出檢核時間點。
第四步：控制危機
最後一個步驟，就是持續檢視危機的動態變化，每一個要素發生改變，都可能需要重新調整策略與行動，保持戒備狀態，隨時彈性因應，避免情況失控惡化。
危機不是百分之百的壞事，面對無法逆轉已然發生的狀況，除了恐慌的情緒之外，更進一步的正面思考方向是如何從危機中獲利，讓你有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。
最後，奧古斯丁給予危機管理者最終的忠告是：「迅速告訴大眾事實，」隱瞞是無法解決問題的，「若不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並盡量把你的視野放在長期。」
解決危機的4種因應策略：
1. 避開危機、2. 轉移危機、3. 減緩危機 、4. 接受危機
伍；塑化劑事件檢視與省思
塑化劑風暴的背後凸顯業者對原料把關不足，特別是對添加物的控管出現明顯缺失，一般而言較具規模的業者，原料採購一定會要求供應商出示原料成份的檢驗報告，但通常僅包含純度、水分、與重金屬，因為過去從來沒有人會懷疑起雲劑中會含有塑化劑，所以不會特別去檢驗此項目。
塑化劑風暴過後食品業者對於上游原料供應商的商譽將更為重視，GMP(優良製造標章)對於業者的軟硬體都有嚴格的規範，透過認證諸如原料來源、批號都須明確，建立完整可追溯性食品安全履歷，以進一步強化食品安全供應鏈管理。或許有人會質疑添加劑的業者規模普遍不大，要業者自發性拿錢出來做GMP認證投資動輒數千萬元恐怕很難，但經過塑化劑事件後，食品大廠將會更重視原料的安全，通過GMP認證將能大幅提升原料供應廠市場競爭力，不僅保障食品安全，更要重塑臺灣食品安全在國際形象，所謂危機就是轉機。
這次塑化劑事件對臺灣的國家形象絕對有影響，而珍珠奶茶、士林夜市這些在地飲食文化，可能因塑化劑風波引發消費者負面觀感，如果食品業者採取一次到位的策略，以最嚴格的標準檢視自家產品的安全性，此外業者如能聯合起來以集體力量改變產業長久以來忽視的問題，從點線面整體串連起來，才能從塑消費者的信心，透過此次事件重新檢視品質安全，按部就班才能重新擦亮品牌MIT形象。
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